J’étais dernièrement en réunion avec un dirigeant d’une société de gestion d’actifs qui a totalement utilisé l’externalisation des services de contrôle et d’enregistrement des opérations. Je lui ai demandé : » Quelle est la prochaine étape pour la firme ? « . Il a répondu : « Plus d’externalisation ! » C’est une tendance. Les gestionnaires d’actifs continuent à chercher des moyens d’aider à infléchir la courbe des coûts et à acquérir de nouvelles capacités en faisant appel à des partenaires stratégiques pour accomplir des tâches importantes.
De nombreux responsables des opérations dans la gestion des actifs se lancent dans un voyage pour écrire le prochain chapitre de leur histoire. Qu’ils optent pour l’externalisation pour la première fois ou comme une initiative permanente, le chemin d’exploration est le même. Il nécessite une approche mesurée et disciplinée.
Le processus de réflexion sur l’opportunité d’externaliser ou non comporte plusieurs étapes. Il doit commencer par une phase d’analyse, puis l’articulation des alternatives avec les avantages et les risques de chacune. Le point de décision suit ; puis potentiellement l’exécution.
Une analyse stratégique met en branle le processus de décision d’externalisation
Les gestionnaires de patrimoine qui examinent la question de cette manière devraient arriver à une décision d’externalisation, prêts à prendre la bonne décision pour leur entreprise. Et, idéalement, cette séquence commence avant que l’organisation ne se trouve à la croisée des chemins.
Étape 1. Évaluation : Qui sommes-nous ? Le processus commence par une évaluation interne et externe complète. Il évalue l’activité du cabinet ainsi que le paysage dans lequel il évolue. Le cabinet aborde des questions clés, telles que : quels sont nos principaux moteurs ? Quels sont les défis auxquels nous sommes confrontés ? Que faisons-nous de mieux ? Quelles sont nos activités qui représentent des avantages concurrentiels ?
Les réponses résident souvent dans l’ADN de la firme, qui oriente le plan stratégique. Les principes directeurs du gestionnaire d’actifs et les objectifs de ses fonctions opérationnelles éclairent les pistes d’action possibles. Cet axe de réflexion met en évidence ce pour quoi l’entreprise souhaite être reconnue sur le marché. Il met en évidence ses capacités et ses forces en dressant le profil des objectifs qui propulsent l’entreprise, par exemple la croissance et la rentabilité, l’efficacité et la complexité, ainsi que les défis de chaque catégorie, notamment les pressions sur les coûts, la rapidité de mise sur le marché et l’évolutivité.
La présentation des informations de cette manière aide l’entreprise à articuler les opportunités. Elle aide également les entreprises à venir à bout d’autres questions qui sous-tendent les problèmes en cours de discussion :
Nos opérations sont-elles mises en place pour atteindre nos objectifs stratégiques ? Le fait de conserver ces fonctions en interne favorise-t-il nos objectifs commerciaux ultimes ? L’externalisation compromettrait-elle ces objectifs ?
Il y a beaucoup de travail à faire dans cette phase.
L’auto-évaluation devrait également examiner les flux de travail de haut niveau pour les principales fonctions ainsi que la structure organisationnelle. La technologie, à la lumière des besoins actuels et anticipés, passe aussi au microscope. Des entretiens avec les principales parties prenantes et les sponsors commerciaux complètent l’enquête et aident à définir les facteurs de réussite pour la meilleure décision.
Étape 2. Options et solutions potentielles Cette phase met au jour une liste d’options potentielles. Celles-ci vont généralement du maintien en l’état des opérations de contrôle et d’enregistrement à l’externalisation de tout ou partie de celles-ci. D’autres incluent le changement de modèle opérationnel, la délocalisation de fonctions et la mise à niveau technologique. Chacune d’entre elles nécessite une analyse minutieuse des risques et des avantages pour comprendre les conséquences de ce choix. Et elle doit inclure des estimations des économies financières ainsi que des coûts supplémentaires potentiels.
Étape 3. Point de décision Que faire ? Tous les regards doivent se porter sur les informations et les analyses élaborées lors des étapes précédentes. Il est temps pour les dirigeants opérationnels de prendre une décision. Il convient de noter que, dans de nombreux cas, la décision n’est pas strictement fondée sur le coût. Au contraire, elle découle principalement de la stratégie de l’entreprise. Si, par exemple, l’entreprise cherche à développer son activité, elle peut avoir besoin de nouvelles capacités en dehors de ses forces principales. De nombreuses entreprises comprennent qu’elles devront peut-être « payer le prix fort » pour acquérir de nouvelles compétences. L’externalisation peut être la solution ou pas.
À l’issue de ce processus, l’entreprise doit développer une solide analyse de rentabilité pour sa ou ses décisions, quelle que soit l’option choisie. Selon mon expérience, si le processus est exécuté correctement, l’analyse de rentabilité se fait souvent d’elle-même.
Étape 4. Exécution Si la décision est l’externalisation, le processus de demande de propositions suit, tout comme la création d’un plan de communication pour les parties prenantes internes et externes sur les opportunités poursuivies. Si l’externalisation n’est pas poursuivie, la planification de l’option choisie (refonte du modèle d’exploitation, délocalisation, obtention de nouvelles technologies, etc.) commence.
Une taille unique : pas pour prendre une décision d’externalisation.
Parvenir à un point de décision nécessite un regard pénétrant à l’intérieur de l’entreprise. Pour l’externalisation, une approche unique n’est pas la voie à suivre. Des facteurs tels que la stratégie, les compétences de base, la culture et la technologie de l’entreprise l’emportent sur les offres des fournisseurs de services en tant que facteurs primaires. En fin de compte, beaucoup de choses entrent dans la décision d’externaliser ou de ne pas externaliser.
