Un professionnel du développement commercial chez un grand fournisseur de services mondial m’a récemment demandé : » Pourquoi les gestionnaires d’actifs consacrent-ils si peu de temps à une décision aussi importante que l’externalisation du back ou du middle office ? «
Excellente question ! J’ai répondu que cela ne devrait pas être un processus court et ne l’est généralement pas. Je le caractériserais comme un processus approfondi pour lequel j’ai vu les gestionnaires d’actifs passer souvent plus de deux ans à élaborer des stratégies, à recueillir des faits, à analyser et à prendre des décisions. La demande de proposition (RFP) est la partie la plus visible à l’extérieur du processus, ce qui est probablement à l’origine de la question.
La RFP est une tranche discrète d’une stratégie de transformation opérationnelle, mais une phase à enjeux élevés. Le prestataire de services sélectionné assumera de nombreuses responsabilités, certaines banales et d’autres cruciales pour la réussite, pendant généralement cinq à dix ans.
Choisir le bon partenaire est crucial et pas facile
Avec cela en tête, je vais partager quelques observations sur les différentes phases du processus d’appel d’offres. L’objectif est d’améliorer la probabilité de choisir le bon partenaire.
Principes directeurs
L’ensemble du processus d’externalisation, de l’évaluation de l’adéquation à la sélection du partenaire stratégique, devrait découler d’une série de principes directeurs clairs basés sur la stratégie globale de l’entreprise. Ces principes doivent être mis en place dès le début de cet exercice ; ils représentent le fondement de l’analyse et de la prise de décision à venir. Les entreprises ont tendance à articuler et à établir des principes directeurs autour des exigences relatives à la plate-forme technologique du fournisseur de services et des capacités à déployer un modèle de service global ou à modifier la structure des coûts. Ces concepts sont très utiles pour noter les réponses des fournisseurs de services et les départager. En tant que tels, ils devraient même être partagés avec les prestataires de services.
Qui devrait recevoir l’appel d’offres ?
La question de savoir s’il faut envoyer un appel d’offres à un prestataire de services particulier est toujours un dilemme. Certains pourraient clairement ne pas être un bon ajustement. Par exemple, la force principale d’un prestataire de services peut ne pas s’aligner à 100% avec le livre d’affaires du gestionnaire d’actifs. La bonne nouvelle est que les prestataires de services sont capables de déterminer si une opportunité leur convient. Si les prestataires de services sont en marge, ma recommandation est de leur envoyer l’appel d’offres et de leur permettre de juger s’ils veulent répondre, plutôt que de prendre cette décision pour eux.
Données de profil
Pour garantir une réponse complète et compétitive des prestataires de services, veillez à équiper l’appel d’offres d’un ensemble complet et récent de mesures opérationnelles et d’investissement. Les prestataires de services s’en servent à de multiples fins, notamment pour déterminer comment ils vont aborder l’opportunité (par exemple, le taux de levée ou de conversion). Cela les aide également à façonner le modèle de service proposé (par exemple, centres d’excellence, offshore, etc.). Incluez les sites de votre entreprise, le nombre de personnes par fonction et la technologie utilisée. Plus important encore, les paramètres leur permettent de préparer leur tarification indicative. Il est bon de fournir : le nombre de pupitres de négociation, les marchés et les devises négociés, les actifs nationaux et étrangers détenus, les types de titres détenus, les fonds, les classes et les comptes.
Intégrer un large éventail de données dans la demande de propositions
Évaluation des réponses écrites
J’ai toujours conseillé que l’idée maîtresse de cette phase est d’éliminer des partenaires potentiels plutôt que de sélectionner le partenaire final. L’objectif ici est d’identifier les prestataires de services présentant des lacunes importantes par rapport aux principes directeurs et aux autres exigences. Toutes les personnes impliquées dans le processus de décision doivent lire attentivement les réponses à la demande de propositions. Lorsqu’elles le font, elles doivent garder à l’esprit les principes directeurs et attribuer une note plus élevée sur les cartes de pointage à ceux qui satisfont aux exigences clés.
Diligence préalable
Nous appelons généralement les sessions de diligence préalable avec les finalistes « Capabilité et adéquation. » Ces discussions représentent les plongées en profondeur sur les domaines fonctionnels, par exemple, la comptabilité des fonds, l’évaluation, le traitement des dépenses, la fiscalité et le reporting financier.
J’ai deux recommandations pour un processus de due diligence réussi :
Donnez aux prestataires de services suffisamment de temps pour se préparer aux sessions. Vous voulez qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes, et travailler avec eux sur le calendrier est essentiel. Donnez aux finalistes suffisamment de documentation sur votre modèle opérationnel actuel, le cadre technologique et les flux de données pour chaque processus du champ d’application. Ces informations accélèrent les sessions de due diligence et garantissent que les candidats se concentrent sur vos exigences spécifiques. Les études de cas les aident à aller au cœur de vos besoins de traitement personnalisés ou uniques.
Démonstrations technologiques
Les démonstrations technologiques sont souvent des entreprises qui font ou défont au cours du processus de due diligence. Les fournisseurs de services devraient toujours montrer leur plateforme principale de diffusion de l’information. Au-delà, ma règle générale est que les fournisseurs de services ne devraient faire la démonstration d’autres plateformes que si elles répondent à deux exigences : la plateforme représente un avantage concurrentiel ; et le gestionnaire d’actifs utilisera la plateforme.
Succès
Les sociétés de gestion d’actifs pourraient potentiellement bénéficier d’une concentration sur les principes directeurs de haut niveau et les exigences détaillées pendant le processus de demande de propositions. Ce faisant, elles augmentent la probabilité de sélectionner le bon partenaire de services dans le cadre d’une stratégie de transformation opérationnelle.
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